動機付け理論

動機付けとは、人がある目標に向かって行動を起こし、その行動を維持していく心理的な過程を指します。

一般的には「モチベーション」と呼ばれ、仕事、人材育成、学習、スポーツなど、さまざまな場面で人の行動に影響します。

例えば、同じ仕事をしていても、

「この仕事をもっと上達したい」
「目標を達成したい」
「会社から評価されたい」
「給料を上げたい」

など、人によって行動する理由は異なります。

動機付けを考える代表的な視点の一つが、「内発的動機付け」と「外発的動機付け」です。

また、職場における仕事の満足・不満足について説明する代表的な理論として、アメリカの心理学者フレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg）が提唱した「二要因理論（動機付け・衛生理論）」があります。

内発的・外発的動機付けと、ハーズバーグの二要因理論は関連する部分がありますが、同じ理論ではありません。

内発的動機付けとは

内発的動機付けとは、報酬や評価を得るためではなく、活動そのものに興味や楽しさ、やりがいを感じることによって生まれる動機付けです。

例えば、

「もっとこの仕事を上達させたい」
「難しい問題を解決することが面白い」
「新しい知識を学ぶことが楽しい」

といった理由から行動する場合が該当します。

趣味について、誰かから報酬をもらわなくても長時間取り組むことができるのも、内発的動機付けによる行動の一例です。

仕事においても、仕事そのものへの興味、達成感、成長実感、工夫する面白さなどが行動の原動力になることがあります。

重要なのは、人によって何に面白さや価値を感じるかが異なるということです。

例えば、難しい目標への挑戦にやりがいを感じる人もいれば、人を支援することや専門性を高めることにやりがいを感じる人もいます。

そのため、部下の内発的動機付けを高める際には、「何をすればやる気になるか」を一律に考えるのではなく、本人が何に興味や価値を感じているのかを理解することが重要です。

外発的動機付けとは

外発的動機付けとは、活動そのものではなく、その行動によって得られる報酬や評価、あるいは罰を避けることなど、外部からの働きかけによって生じる動機付けです。

例えば、

「成果を出せば昇給できる」
「目標を達成すれば表彰される」
「良い評価を得たい」
「上司から注意されたくない」

といった理由で行動する場合が該当します。

外発的動機付けは、具体的な行動を促したり、短期的な目標への取り組みを後押ししたりする際に有効な場合があります。

一方で、報酬だけに依存したマネジメントを行うと、「報酬がなければ行動しない」という状態になる可能性もあります。

また、もともと本人が楽しんで行っていた活動に外的報酬を加えることで、状況によっては内発的な意欲が弱まることもあります。

そのため、内発的動機付けと外発的動機付けのどちらか一方だけを重視するのではなく、仕事内容や本人の価値観、状況に応じて考えることが重要です。

内発的動機付けと外発的動機付けの違い

両者の大きな違いは、「何が行動の理由になっているか」です。

内発的動機付け
「やりたいからやる」
「面白いから取り組む」
「成長したいから挑戦する」

外発的動機付け
「評価されたいから取り組む」
「報酬を得たいから行動する」
「叱られたくないから行動する」

ただし、現実の仕事では、この二つが完全に分かれているわけではありません。

例えば、最初は給料や評価を得ることを目的として始めた仕事でも、経験を重ねるうちに仕事そのものに面白さを感じるようになることがあります。

反対に、好きで始めた仕事であっても、評価や報酬への意識が強くなることもあります。

人の動機付けは一つの理由だけで決まるのではなく、複数の要因が影響し合っています。

ハーズバーグの二要因理論とは

仕事における動機付けを考えるうえで知られている理論の一つが、フレデリック・ハーズバーグの「二要因理論」です。

「動機付け・衛生理論」とも呼ばれます。

ハーズバーグは、仕事に対して満足を生み出す要因と、不満足を生み出す要因は、単純に同じ要因の表裏ではなく、異なる種類の要因であると考えました。

そこで、仕事の満足に関係する要因を「動機付け要因」、不満足に関係する要因を「衛生要因」としました。

つまり、

「不満をなくせば、そのまま高い満足や意欲が生まれる」

とは限らないという考え方です。

動機付け要因とは

動機付け要因とは、仕事に対する満足感や意欲につながるとされた要因です。

代表的なものとして、

・仕事を達成すること
・成果を認められること
・仕事そのもの
・責任を持つこと
・昇進や成長の機会

などがあります。

例えば、自分の努力によって難しい仕事を成し遂げた場合、達成感を感じることがあります。

また、その成果を上司や周囲から適切に認められれば、「さらに頑張りたい」と感じる場合があります。

仕事を任される範囲が広がったり、自分自身の成長を実感したりすることも、仕事への満足感につながることがあります。

ハーズバーグの理論では、このように仕事そのものや達成、承認、責任などに関係する要因が、仕事への満足を高める要因として位置づけられています。

衛生要因とは

衛生要因とは、それが十分でない場合に仕事への不満を生じさせやすいとされた要因です。

代表的なものとして、

・会社の方針や制度
・上司による監督
・給与
・人間関係
・労働条件や職場環境

などがあります。

例えば、給与が著しく低かったり、人間関係が悪かったり、職場環境に大きな問題があったりすれば、仕事への強い不満につながる可能性があります。

これらを改善することによって不満を減らすことはできます。

ただし、ハーズバーグの理論では、衛生要因を整えただけで、必ずしも積極的な仕事への満足や意欲が大きく高まるわけではないと考えます。

つまり、給与や職場環境を整えることは重要ですが、それとは別に、達成感や承認、成長、責任といった動機付け要因についても考える必要があるということです。

「給料を上げればモチベーションが上がる」とは限らない

二要因理論から考えると、給与は重要ではないという意味ではありません。

給与が本人の期待する水準を大きく下回っていたり、他の社員との比較で不公平だと感じたりすれば、大きな不満につながる可能性があります。

そのため、適切な給与や待遇を整えることは重要です。

一方で、給与を上げ続ければ、それだけで仕事そのものに対する満足感や意欲が継続的に高まり続けるとは限りません。

仕事において、

「自分が成長している」
「仕事を任されている」
「成果を認めてもらえている」
「意味のある仕事ができている」

と感じることも、仕事への取り組み方に大きく関わります。

部下のモチベーションを考える際には、報酬だけでなく、その人が仕事のどこに意味や価値を感じているのかを理解することが重要です。

日本経営心理士協会では、人が何に価値を感じ、どのような感情や心理によって行動が変わるのかを理解し、人材育成・組織づくり・営業などに活かす「経営心理学」を体系化しています。

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部下のモチベーションを高めるには

部下のモチベーションを高めるためには、「何を与えればやる気になるか」だけを考えるのではなく、その人が何に価値を感じているのかを理解することが重要です。

例えば、

・成長することに喜びを感じる人
・難しい仕事を達成することにやりがいを感じる人
・人から認められることで意欲が高まる人
・裁量を与えられることで力を発揮する人
・人の役に立っている実感を大切にする人

など、人によってモチベーションの源は異なります。

そのため、全員に同じインセンティブを与えれば、全員のモチベーションが同じように高まるとは限りません。

日頃の対話や質問を通じて、その人が何を大切にしているのかを理解することが重要です。

「認めること」と「褒めること」は同じではない

ハーズバーグの動機付け要因には「承認」が含まれています。

ただし、部下のモチベーションを高めようとして、何でも褒めればよいわけではありません。

本人が努力していないことまで大げさに褒めたり、具体性のない言葉を繰り返したりすると、かえって不自然に感じられる場合があります。

重要なのは、

「以前よりこの部分が改善されている」
「この対応によって顧客から良い反応が得られた」
「この仕事を最後までやり切ったことに価値がある」

など、具体的な事実に基づいて伝えることです。

本人が自分自身の成長や貢献を認識できるような関わりが、仕事への意味づけにつながる場合があります。

仕事を任せることも動機付けにつながる

人によっては、自分で考え、判断できる範囲が広がることで仕事への意欲が高まることがあります。

上司がすべての方法を決め、細かく指示するだけでは、部下が「自分で仕事をしている」という感覚を持ちにくくなることがあります。

そのため、本人の能力や経験に応じて、

「この部分はあなたに任せる」
「どのような方法で進めるか考えてみてほしい」

と裁量を渡す方法もあります。

ただし、十分な能力や情報がない状態で単に仕事を丸投げすると、不安や負担につながる可能性があります。

適切な支援を行いながら、徐々に責任や裁量を広げることが重要です。

衛生要因を放置して動機付け要因だけを高めても十分とは限らない

「やりがいのある仕事を与えればよい」と考え、衛生要因を軽視するのも適切ではありません。

例えば、

・慢性的な長時間労働がある
・給与への強い不満がある
・上司から不合理な扱いを受けている
・職場の人間関係が著しく悪い

といった状況では、仕事そのものにやりがいがあっても、不満が大きくなる場合があります。

そのためマネジメントでは、

「不満を生みやすい環境を整えること」と「仕事そのものから満足や成長を感じられるようにすること」

の両方を考える必要があります。

これは、ハーズバーグの二要因理論を理解するうえで重要なポイントです。

内発的動機付けと外発的動機付けをどう使い分けるか

内発的動機付けと外発的動機付けのどちらか一方だけが正しいというわけではありません。

仕事では、給与、評価、昇進などの外発的な要因も重要です。

一方で、それだけではなく、

「成長できている」
「仕事そのものが面白い」
「自分の能力を発揮できる」
「仕事に意味を感じる」

といった内面的な要素も重要になります。

例えば、最初は報酬を目的として取り組んだ仕事でも、能力が高まり、成果が出るようになることで、その仕事自体に面白さを感じるようになる場合があります。

反対に、本人が高い意欲を持っていても、職場環境や人間関係に大きな問題があれば、その意欲を維持することが難しくなる場合があります。

そのため、本人の心理と職場環境の両面から動機付けを考えることが重要です。

経営心理学から見る動機付け

経営心理学の観点から見ると、人のモチベーションを考える際に重要なのは、「人は何によって動くのかは一人ひとり異なる」ということです。

経営者や上司が価値を感じるものと、部下が価値を感じるものが同じとは限りません。

例えば上司が、

「昇進できるのだから、当然やる気になるはずだ」

と考えていても、本人が専門性を高めることを重視しているのであれば、昇進が大きな動機付けにならないことがあります。

反対に、上司から見ると小さなことでも、本人にとっては、

「自分の意見を聞いてもらえる」
「成長を認めてもらえる」
「顧客から感謝される」

ことが大きな意味を持つ場合があります。

そのため、人を動かすためには、相手に一方的に動機を与えようとするのではなく、その人が何に価値を感じ、どのような感情を得たいのかを理解することが重要です。