外発的動機付け
外発的動機付けとは、その活動自体の楽しさではなく、活動によって得られる結果や目的のために行動する動機付けを指します。
例えば、
「成果を出せば賞与が増える」
「良い評価を得たい」
「資格を取得するために勉強する」
といった理由で行動する場合があります。
外発的動機付けは、内発的動機付けと対比して説明されることが多い概念です。
外発的動機付けは「お金で動かすこと」だけではない
外発的動機付けというと、給料やインセンティブだけを想像することがあります。
しかし、外発的動機付けには、評価、資格、昇進、社会的な承認など、さまざまな目的があります。
さらに自己決定理論では、外発的動機付けにも自律性の程度が異なる複数の形があると考えます。
例えば、
「上司に怒られるからやる」
場合と、
「この仕事は将来の自分に必要だから取り組む」
場合では、どちらも行動そのものが目的ではありませんが、本人の納得感は大きく異なります。
外発的動機付けにも自律性の高いものがある
外発的動機付けは、「自分の意思ではない動機付け」と同じではありません。
例えば、仕事そのものは特別好きではなくても、
「この経験は自分の将来に必要だ」
と本人が価値を理解し、自分の意思で取り組んでいる場合があります。
このように、行動の目的が外部にあっても、本人がその価値を納得していれば、自律性の高い動機付けになることがあります。
インセンティブは有効だが万能ではない
成果報酬や表彰などのインセンティブは、特定の行動を促すうえで有効な場合があります。
しかし、
「報酬を増やせば増やすほど、必ずモチベーションが高まる」
とは限りません。
本人が仕事の意味を感じられなかったり、報酬制度が不公平だと感じたりすれば、期待した効果が得られない場合があります。
部下のモチベーションを考えるときには、報酬だけを見るのではなく、「本人がその仕事をなぜ行うのか」を理解することが重要です。
日本経営心理士協会では、人が何に価値を感じ、どのような理由から行動するのかを理解し、人材育成やマネジメントに活かす経営心理学を体系化しています。
報酬が内発的動機付けに影響する場合もある
もともと本人が楽しんで行っていた活動に対して、外部から強くコントロールされていると感じるような報酬を与えると、状況によっては内発的な意欲が低下する場合があります。
ただし、すべての報酬が内発的動機付けを低下させるわけではありません。
報酬の種類、与え方、本人の受け止め方などによって影響は異なります。
そのため、単純に「報酬は悪い」と考えないことが重要です。
仕事の意味を伝えることも重要
仕事の中には、誰にとっても楽しいとは限らない業務があります。
そのような仕事について、無理に「仕事自体を好きになってもらう」必要はありません。
一方で、
「なぜこの仕事が必要なのか」
「この経験が本人の将来にどう役立つのか」
「顧客や組織にどのような価値を生むのか」
を理解してもらうことで、本人が仕事の価値に納得し、より自律的に取り組める場合があります。
経営心理学から見る外発的動機付け
マネジメントでは、
「何を与えればこの人は動くのか」
だけを考えるのではなく、
「本人はなぜその行動をするのか」
を見ることが重要です。
同じ行動をしていても、上司に怒られたくないから行動している人と、その仕事の意味を理解して行動している人では、心理状態が異なります。
相手の価値観を理解し、本人が納得できる意味づけを支援することが、自発的な行動につながる場合があります。
外発的動機付けから学べること
外発的動機付けとは、活動そのものではなく、その先にある結果や目的のために行動する動機付けです。
外発的動機付けには報酬や評価だけでなく、本人が重要だと理解して行う、自律性の高い形もあります。
日本経営心理士協会の「経営心理士講座」では、人が何に価値を感じ、どのような心理から行動するのかを理解し、人材育成やマネジメントに活かす方法を体系的に学びます。
この記事の執筆者
藤田 耕司（ふじた こうじ）
一般社団法人日本経営心理士協会代表理事
公認会計士、税理士、心理カウンセラー
早稲田大学卒業後、監査法人トーマツに入所。独立後、日本経営心理士協会を設立。
高い成果を残す経営者・ビジネスマンの共通点を心理学的に分析し、人間心理に基づく経営・ビジネスの手法を経営心理学として体系化。経営心理学を用いて1200件超の経営改善を行う。
その成果の高さが認められ、金融庁や日本銀行でも教鞭をとり、日経新聞やダイヤモンド、東洋経済にも掲載される。
