HRM（Human Resource Management）

HRMとはHuman Resource Managementの略で、日本語では「人的資源管理」「人材マネジメント」などと訳されます。

HRMは、企業の経営戦略や組織目標を実現するために、人材の採用、配置、育成、評価、報酬などを総合的に管理する考え方です。

企業の経営資源は一般に「ヒト・モノ・カネ」などと表現されますが、その中でも人材は、教育や経験、配置、マネジメントなどによって能力や組織への貢献を高められる可能性がある重要な経営資源です。

そのためHRMでは、人材を単に管理する対象として扱うのではなく、経営戦略と人材施策をどのように結びつけるかが重視されます。

HRMが注目されるようになった背景

企業における人材管理は、20世紀初頭から人事管理や労務管理などの形で発展してきました。

採用、給与、福利厚生、労使関係、教育など、人を雇用し組織を運営するためのさまざまな機能が整備されてきました。

その後、1970年代から1980年代にかけて、人材管理を単なる管理業務としてではなく、企業の戦略や組織成果と結びつけて考えるHRMの考え方が強く意識されるようになりました。

企業が競争力を高めるためには、必要な人材を確保するだけでなく、能力を育成し、適切に配置し、組織全体として成果を生み出せるようにすることが重要だからです。

さらに近年では、少子高齢化や人材不足、働き方の多様化、デジタル化などによって、人材をどのように確保・育成・活用するかの重要性がさらに高まっています。

HRMの役割

HRMの役割は、企業のビジョンや経営戦略の実現に必要な人材を確保し、その能力を組織の成果につなげていくことです。

そのためHRMには、採用や給与計算などの人事管理だけでなく、人材育成、配置、評価、報酬、組織開発、キャリア形成など幅広い領域が含まれます。

また、HRMは人事部門だけが担うものではありません。

経営者がどのような人材戦略をとるかを決め、管理職が日々のマネジメントを通じて人材育成や評価を行うなど、組織全体で取り組む必要があります。

HRMによって期待できること

HRMを適切に行うことで、企業の経営戦略に必要な人材を計画的に確保・育成しやすくなります。

また、従業員の能力開発、適切な配置、納得感のある評価や報酬などを通じて、組織全体のパフォーマンス向上につながる可能性があります。

さらに、働きやすさや成長機会を整えることで、従業員の満足度やエンゲージメント、定着などに良い影響を与える場合もあります。

ただし、HRMを導入すれば自動的に生産性が上がったり離職率が下がったりするわけではなく、制度の設計や運用方法、経営戦略との整合性が重要です。

人材を活かすためには、人事制度を整えるだけでなく、一人ひとりの感情や価値観、モチベーションを理解し、適切に関わることも重要です。

日本経営心理士協会では、人の心理を人材育成やマネジメント、組織づくりに活かす「経営心理学」を体系化し、「経営心理士講座」でお伝えしています。

経営心理士講座について詳しく見る

HRMの代表的な2つのモデル

HRMの代表的な考え方として、「ミシガンモデル」と「ハーバードモデル」があります。

ミシガンモデル

ミシガンモデルは、Charles J. Fombrun、Noel M. Tichy、Mary Anne Devannaらによって1980年代に示されたHRMモデルです。

1984年に刊行された『Strategic Human Resource Management』などを通じて広く知られるようになりました。

ミシガンモデルでは、企業の戦略と人事施策を整合させることを重視します。

特に、HRMの主要な機能として次の4つを示しています。

・Selection（選抜・採用）
・Appraisal（評価）
・Development（人材開発）
・Rewards（報酬）

これらの人事施策を相互に連携させ、企業の経営戦略に沿った形で運用することで、組織のパフォーマンス向上を目指します。

例えば、企業戦略に必要な人材を採用し、成果や能力を評価し、その評価を人材育成や報酬へ反映させるという形で、各施策を一貫した仕組みとして設計します。

ミシガンモデルは、特に事業戦略と人材マネジメントの整合性を重視している点が特徴です。

ハーバードモデル

ハーバードモデルは、Michael Beer、Bert Spector、Paul R. Lawrence、D. Quinn Mills、Richard E. Waltonらによって1980年代に示されたHRMモデルです。

1984年に刊行された『Managing Human Assets』などを通じて広く知られるようになりました。

ハーバードモデルでは、企業の経営戦略だけではなく、従業員、経営者、株主、労働組合、行政など、さまざまなステークホルダーの利害を考慮する点に特徴があります。

また、労働市場、経営戦略、技術、社会的価値観などの「状況的要因」もHRMに影響すると考えます。

そのうえで、HRMの政策領域として次の4つを示しています。

・Employee Influence（従業員の影響・参加）
・Human Resource Flow（人的資源の流れ）
・Reward Systems（報酬システム）
・Work Systems（仕事の仕組み）

これらのHRM施策によって、従業員の能力や組織への関与、組織と個人の整合性、コスト効率などに影響が生じ、その結果が個人、組織、社会に長期的な影響を与えると考えます。

ミシガンモデルが経営戦略と人事施策の整合性を強く重視するのに対し、ハーバードモデルはステークホルダーや長期的な影響まで含めてHRMを考える点が特徴です。

HRMの実行に必要なこと

HRMを実行するためには、人事制度を整えるだけでは十分ではありません。

企業の経営戦略から、将来どのような人材や能力が必要になるのかを考え、その人材を採用・育成・配置する仕組みをつくる必要があります。

また、従業員一人ひとりが能力を発揮できるようにするためには、管理職によるマネジメントも重要です。

例えば、目標設定、フィードバック、人材育成、適切な役割分担、キャリア支援などが挙げられます。

人材や働き方が多様化する中では、すべての従業員を同じ方法で管理するのではなく、個人の能力や経験、役割などを踏まえながらマネジメントすることも重要です。

Personnel ManagementとHRMの違い

HRMが広く使われる以前には、「Personnel Management（人事管理）」という言葉が一般的に使われていました。

Personnel Managementは、採用、給与、福利厚生、労務管理、労使関係、教育など、従業員を雇用し管理するための実務を中心に発展してきました。

一方、HRMでは、こうした人事管理の機能を含みながら、人材を組織の戦略や競争力と結びつけて考える傾向がより強くなっています。

そのため、Personnel ManagementとHRMは完全に別のものというより、歴史的に重なり合いながら発展してきた考え方と捉える方が適切です。

従来の人事管理にも人材育成や従業員福祉といった考え方は存在しており、「Personnel Managementは人をコストとして扱い、HRMになって初めて人材を大切にするようになった」という単純な違いではありません。

HRMの特徴は、人材に関するさまざまな施策を統合し、経営戦略や組織成果とより明確に結びつけて考える点にあります。

HRMは経営戦略と人材を結びつける考え方

HRMは、人材を単に管理するための仕組みではありません。

企業がどのような戦略を実現したいのかを明確にし、そのためにどのような人材や能力が必要なのかを考え、採用、配置、育成、評価、報酬などを一体的に設計していくことが重要です。

また、経営戦略だけでなく、従業員の成長や働きやすさ、組織の持続性なども考慮する必要があります。

そして、制度を整えるだけでは、人材が十分に力を発揮するとは限りません。

同じ評価制度や育成制度のもとでも、上司の関わり方や伝え方、本人の納得感、仕事に感じる意味や価値によって、行動やモチベーションは変わります。

つまり、人材を活かすためには、「どのような制度をつくるか」と同時に、「人がどのような心理で動くのか」を理解することも重要です。

日本経営心理士協会の「経営心理士講座」では、人の感情、モチベーション、価値認知、コミュニケーションなど、人が行動する心理を経営・マネジメント・人材育成に活かす方法を学びます。

HRMを制度の設計だけで終わらせず、実際に人が動き、能力を発揮する組織づくりにつなげたい方は、経営心理学の考え方も参考にしてみてください。