バーナードの組織の3要素

バーナードの組織の3要素とは、アメリカの経営学者チェスター・I・バーナード（Chester I. Barnard）が、組織が成立し存続するために必要だと考えた3つの条件を指します。

その3つとは、一般に次のように整理されます。

・共通目的（common purpose）
・協働意欲（willingness to cooperate）
・コミュニケーション（communication）

バーナードは、1938年に刊行した著書『The Functions of the Executive』で、組織を単なる人の集まりではなく、複数の人が意識的に調整された活動を行う協働のシステムとして捉えました。

つまり、人が集まっているだけでは組織とはいえず、「何のために協力するのか」「協力しようと思えるか」「意思疎通ができるか」という条件が必要だと考えたのです。

バーナードが考えた「組織」とは

バーナードは、組織を「2人以上の人々の意識的に調整された活動や力の体系」として捉えました。

例えば、同じ会社に所属していても、それぞれが別々の目的で行動し、互いに情報交換もなく、協力する意思もなければ、組織として十分に機能しません。

一方で、共通の目的を理解し、それに向けて協力し、必要な情報を伝え合うことができれば、組織として活動しやすくなります。

この考え方を理解するうえで重要なのが、「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」の3つです。

①共通目的

共通目的とは、組織として「何を実現しようとしているのか」という目的です。

複数の人が協力して活動するためには、何のために協力するのかが共有されている必要があります。

例えば、企業であれば、「どの顧客に、どのような価値を提供するのか」「どのような状態を目指すのか」といった目的が関係します。

ただし、会社に経営理念や目標が掲げられているだけで、共通目的が機能しているとは限りません。

社員がその内容を理解していなかったり、自分の仕事との関係が分からなかったりすれば、実際の行動にはつながりにくくなります。

そのため、目的を掲げるだけではなく、組織の各メンバーが「自分の仕事がその目的にどうつながっているのか」を理解できるようにすることが重要です。

②協働意欲

協働意欲とは、組織の目的を実現するために、自分の力や行動を組織へ提供しようとする意思を指します。

共通目的があっても、メンバーが「自分は協力したくない」と考えていれば、組織は十分に機能しません。

例えば、会社が新しい事業方針を示しても、社員がその方針に納得できず、協力する意味を感じられなければ、行動につながりにくくなる場合があります。

そのため経営者や管理職は、「会社がこう決めたから従ってほしい」と伝えるだけではなく、メンバーが協力する意味を感じられるようにすることが重要です。

ただし、バーナードのいう協働意欲は、単に「モチベーションが高い」という意味だけではありません。

組織の目的に対して、自分の行動や努力を提供しようとする意思として捉えることが重要です。

③コミュニケーション

組織が共通目的に向かって協力するためには、必要な情報が伝わる仕組みが必要です。

これがコミュニケーションです。

例えば、経営方針、役割分担、業務上の指示、現場の問題、顧客情報などが適切に共有されなければ、各メンバーが同じ方向へ動くことは難しくなります。

コミュニケーションは、上司から部下へ情報を伝えることだけではありません。

現場から上司への報告や提案、部門間の情報共有なども含まれます。

つまり、組織内で必要な情報が必要な人へ伝わり、意思疎通が行える状態が重要です。

3つの要素は相互に関係している

バーナードの組織の3要素は、それぞれ独立したものではありません。

例えば、共通目的があっても、それが十分に伝えられていなければ、メンバーは目的を理解できません。

目的を理解していても、「自分が協力する意味がない」と感じていれば、協働意欲は生まれにくくなります。

また、協力したいと思っていても、必要な情報が共有されていなければ、適切に行動することができません。

このように、3つの要素が相互に機能することで、組織としての協働が成り立ちやすくなります。

組織では、目標や制度を整えただけで人が同じ方向へ動くとは限りません。

目的をどう伝えるか、メンバーがその目的をどのように受け止めるか、何によって「協力したい」と感じるかによって、行動は変わることがあります。

日本経営心理士協会では、こうした人の感情や価値の感じ方、モチベーション、コミュニケーションの心理を、組織づくりやマネジメントに活かす「経営心理学」を体系化し、「経営心理士講座」でお伝えしています。

2015年の開講以来、のべ10,000名以上の方が受講されています。

経営心理士講座について詳しく見る

共通目的は「会社の目標」だけではない

共通目的というと、売上目標や利益目標を思い浮かべるかもしれません。

しかし、組織が協力するうえでは、「なぜその目標を達成する必要があるのか」まで理解されていることが重要です。

例えば、「売上10億円を目指す」という数字だけでは、社員にとって意味を感じにくい場合があります。

一方で、「売上を伸ばすことで、より多くの顧客へこのサービスを届ける」「利益を増やして新しい事業へ投資する」といった背景まで共有されれば、目標の意味を理解しやすくなります。

目的が自分の仕事とつながることで、協働への納得感が生まれる場合があります。

個人の目的と組織の目的は同じとは限らない

バーナードの組織論を理解する際には、組織の目的と個人の動機を区別することも重要です。

企業には企業としての目的がありますが、そこで働く個人には、それぞれ異なる目的や動機があります。

例えば、会社は顧客への価値提供や事業成長を目的としていても、社員は給与、成長、仕事のやりがい、人間関係、安定など、さまざまな理由で働いています。

これらが完全に一致している必要はありません。

重要なのは、個人が自分なりの理由から「この組織に参加し、協力する価値がある」と感じられることです。

誘因と貢献

バーナードの組織論では、「誘因」と「貢献」という考え方も重要です。

組織のメンバーは、時間、労力、知識、能力などを組織へ提供します。

これが「貢献」です。

一方、組織からは、給与、地位、成長機会、仕事のやりがい、所属感など、さまざまなものが提供されます。

これらを「誘因」として考えることができます。

メンバーが「自分が得られるものには、協力するだけの価値がある」と感じられれば、組織への参加や協力を続けやすくなります。

反対に、「これだけ努力しているのに得るものが少ない」と感じれば、協働意欲が低下する可能性があります。

ただし、誘因は金銭的な報酬だけではありません。

人によっては、成長機会、信頼、承認、仕事の意味などが重要になる場合があります。

協働意欲を「やる気」とだけ考えない

協働意欲について、「社員のモチベーションを高めればよい」と考えるだけでは十分ではありません。

本人が仕事に意欲を持っていても、組織の目的に協力するとは限らないからです。

例えば、営業担当者が「自分の売上を伸ばしたい」という強い意欲を持っていても、他のメンバーへの情報共有をせず、個人の成果だけを優先することがあります。

この場合、本人のモチベーションは高くても、組織全体への協働意欲が十分とは限りません。

組織では、個人の意欲を高めることと、その力を共通目的へ向けることの両方が重要です。

コミュニケーションは「量」だけでなく「質」が重要

組織内のコミュニケーションを増やせば、必ず組織が良くなるわけではありません。

会議やメールが増えても、必要な情報が伝わっていなければ意味がありません。

また、経営者が一方的に情報を発信していても、社員が理解しているとは限りません。

重要なのは、「誰に、何を、どのタイミングで、どのように伝える必要があるのか」を考えることです。

さらに、情報を伝えるだけでなく、相手がどのように理解したかを確認することも重要です。

「伝えた」と「伝わった」は違う

経営者が「会社の方針は何度も説明している」と考えていても、社員には十分に伝わっていないことがあります。

例えば、「顧客第一を徹底する」と伝えていても、現場では「売上を最優先しろ」と受け取られているかもしれません。

この場合、経営者の意図と現場の理解にずれがあります。

コミュニケーションでは、情報を発信したかどうかだけではなく、「相手がどう理解したか」まで確認することが重要です。

管理職に求められる役割

バーナードは、経営者や管理者の役割についても論じました。

組織が継続的に機能するためには、単に部下へ指示を出すだけではなく、共通目的を維持し、コミュニケーションの仕組みを整え、メンバーが協力し続けられる状態をつくる必要があります。

例えば、管理職には次のような役割が考えられます。

・組織の目的を分かりやすく伝える
・各メンバーの役割を明確にする
・必要な情報を共有する
・現場から意見や問題を吸い上げる
・メンバーが協力する意味を感じられるようにする
・部門間の調整を行う

このように考えると、管理職の仕事は「部下を管理すること」だけではなく、組織として協働できる環境をつくることだと分かります。

組織の目的を押し付けるだけでは協働は生まれない

共通目的が重要だからといって、会社の理念や目標を何度も唱えれば、社員が協力するようになるとは限りません。

社員が「なぜその目的が重要なのか」「自分にどのような意味があるのか」を理解できなければ、言葉だけが形式化する可能性があります。

例えば、会社が「顧客に最高の価値を提供する」と掲げていても、現場では短期的な売上だけが評価される制度になっていれば、社員は売上を優先する可能性があります。

組織の目的と、評価制度や上司の行動などが一致していることも重要です。

組織の3要素が崩れるとどうなるか

3つの要素のうち一つが弱くなると、組織は機能しにくくなる可能性があります。

例えば、次のような状態です。

共通目的が弱い場合
各部門や各社員がそれぞれ異なる方向へ動き、組織としての優先順位が分からなくなることがあります。

協働意欲が弱い場合
目的は理解されていても、「自分が協力する意味がない」と感じ、必要最低限の行動しかしなくなることがあります。

コミュニケーションが弱い場合
目的も協働意欲もあっても、必要な情報が伝わらず、重複作業やミス、部門間の対立などが生じる可能性があります。

そのため、組織の問題を考える際には、「人のやる気がない」と一つの原因だけに求めるのではなく、3つの要素のどこに問題があるのかを見ることが有効です。

組織を動かすには「目的」「協働意欲」「コミュニケーション」が必要

バーナードの組織論から分かることは、組織は制度や組織図だけで成り立つものではないということです。

共通の目的があり、その目的に向かって協力しようとする人がいて、その人たちの間で適切なコミュニケーションが行われることで、組織としての活動が成立します。

ただし、目的を掲げるだけで協働意欲が生まれるわけではありません。

同じ経営方針でも、「会社の都合を押し付けられている」と感じる人もいれば、「自分の仕事には意味がある」と感じる人もいます。

また、同じ指示でも、伝え方や上司との関係によって受け止め方は変わります。

そのため、組織を動かすには仕組みだけでなく、人がどのように目的を受け止め、何によって協力したいと思い、どのようなコミュニケーションによって行動が変わるのかを理解することが重要です。

日本経営心理士協会の「経営心理士講座」では、人の感情、価値認知、モチベーション、質問やコミュニケーションなどの心理を理解し、組織づくりやマネジメントに活かす方法を学びます。

組織の理念や制度を整えるだけでなく、一人ひとりが目的に納得し、自ら協力して動く組織をつくりたい方は、経営心理学の考え方も参考にしてみてください。