イノベーションのジレンマ
イノベーションのジレンマとは、優れた企業が既存顧客のニーズに応え、収益性の高い事業を合理的に強化しているにもかかわらず、その結果として新しい市場や破壊的なイノベーションへの対応が遅れ、将来的に競争力を失うことがあるという経営理論です。
アメリカの経営学者クレイトン・M・クリステンセン（Clayton M. Christensen）が、1997年の著書『The Innovator's Dilemma』で体系的に示したことで広く知られるようになりました。
重要なのは、「経営判断を誤った企業だけが失敗する」という話ではないことです。
むしろ、優良企業が既存顧客の声を聞き、より高性能な商品を開発し、利益率の高い市場に経営資源を集中するという合理的な経営を行っているからこそ、当初は市場規模が小さく、性能や収益性も低い新しい技術やビジネスモデルを優先しにくくなるという点に、このジレンマがあります。
持続的イノベーションと破壊的イノベーション
イノベーションのジレンマを理解するためには、「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」の違いを理解することが重要です。
▽持続的イノベーション
持続的イノベーションとは、既存の顧客が重視している性能や品質をさらに高めていくイノベーションです。
例えば、より高性能にする、処理速度を上げる、品質を高める、機能を増やすといった改善がこれにあたります。
既存企業は、現在の顧客ニーズに応えながら収益を高める必要があるため、このような改善を得意とする場合があります。
▽破壊的イノベーション
破壊的イノベーションは、必ずしも登場時点で既存商品より高性能とは限りません。
むしろ、既存市場で重視されている性能では劣っていても、価格が安い、使いやすい、手軽に利用できるといった別の価値を提供し、これまで十分にサービスを受けられていなかった顧客や、既存企業にとって収益性の低い顧客から採用されることがあります。
その後、商品やサービスの性能が改善されていくことで、より上位の市場へ進出し、最終的に既存企業の主要顧客からも選ばれるようになる場合があります。
このような普及の過程が、既存企業にとって大きな脅威となることがあります。
イノベーションのジレンマが起こる主な理由
成功している企業が破壊的イノベーションへの対応に遅れる背景には、いくつかの構造的な理由があります。
▽既存顧客を重視することが合理的だから
企業にとって、現在多くの売上をもたらしている顧客の要望に応えることは重要です。
そのため、既存顧客が求める性能や品質をさらに高めるために、人材や資金を投入することは合理的な判断です。
一方で、破壊的な商品やサービスは、登場当初は既存の主要顧客から十分に評価されないことがあります。
その結果、企業は既存顧客が求めている改良を優先し、新しい市場への投資を後回しにしてしまう場合があります。
▽既存商品の性能が顧客の必要水準を超えることがある
企業間の競争によって商品の性能向上が続くと、顧客が実際に必要としている性能を超えてしまう場合があります。
例えば、一部の顧客にとっては「そこまで高性能でなくても十分」と感じる状態です。
そのような市場では、性能は多少低くても、価格が安い、簡単に使える、入手しやすいといった特徴を持つ商品が魅力的になる可能性があります。
既存企業が高性能化を続けている間に、別の価値を提供する企業が市場を拡大していくことがあります。
▽小さな市場では既存企業の成長を支えにくい
破壊的イノベーションが生まれる初期段階では、市場規模が小さく、利益も限定的なことがあります。
大企業にとっては、そのような市場に多くの人材や資金を投入しても、現在の売上規模から見れば十分な成長を生み出しにくい場合があります。
そのため、企業としては既存の大きな市場を優先する方が合理的に見えます。
しかし、小さかった新市場が成長し、商品やサービスの性能が向上すると、既存企業の主要市場にまで進出してくる場合があります。
企業が変化に対応するためには、市場や技術の変化だけでなく、経営者や組織が「これまでの成功体験をどう捉えるか」「新しいものをどのように判断するか」といった心理も影響します。
日本経営心理士協会では、こうした人と組織の心理を経営判断や組織づくりに活かす「経営心理学」を体系化し、「経営心理士講座」でお伝えしています。
イノベーションのジレンマの代表的な事例
クリステンセンは、さまざまな産業を分析し、破壊的イノベーションがどのように既存企業へ影響するかを研究しました。
▽ディスクドライブ業界
クリステンセンが初期の研究で詳しく分析した代表的な業界が、コンピューター用ディスクドライブです。
ディスクドライブ業界では、既存企業が主要顧客の要求に応えて記憶容量や性能を高めている間に、より小型で当初は性能の低いドライブが登場しました。
こうした新しいドライブは、既存企業の主要顧客にとっては性能が不足していたため、当初は大きな市場とは見なされませんでした。
しかし、新しい用途や顧客を獲得しながら性能を向上させ、やがて既存市場でも十分に利用できるようになりました。
その結果、新しい技術に対応した企業が成長し、それまで市場をリードしていた企業の地位が揺らぐことになりました。
▽鉄鋼業界のミニミル
破壊的イノベーションの代表的な事例として、鉄鋼業界の「ミニミル」があります。
従来の大型一貫製鉄所に対し、ミニミルは電気炉を使ってスクラップを溶かして鉄鋼を生産する方法を採用しました。
初期のミニミルが生産できる鋼材は品質が低く、主に鉄筋など比較的利益率の低い市場で使われていました。
一貫製鉄所にとって、その市場は収益性が低かったため、ミニミルに市場を譲ることは合理的な判断でした。
しかし、ミニミルは技術を改善しながら、より高品質で利益率の高い市場へと進出していきました。
その結果、長い時間をかけて従来型の製鉄企業の市場を侵食していきました。
この事例は、既存企業が合理的な判断を積み重ねながら、結果として新しい競争相手に市場を奪われていくというイノベーションのジレンマを示す代表例です。
▽コダックとデジタル写真
コダックの事例も、既存事業と新しい技術の関係を考える際によく取り上げられます。
コダックは1975年に世界初期のデジタルカメラの試作機を開発するなど、デジタル技術そのものを認識していなかったわけではありません。
その後もデジタルカメラを商品化し、デジタル写真分野への投資を行いました。
一方で、同社の収益構造は長年にわたりフィルムや現像などの事業に大きく支えられており、写真市場が急速にデジタル化する中で、事業構造の転換に苦戦しました。
コダックは2012年に米連邦破産法11条の適用を申請し、その後事業を再編しました。
ただし、コダックの経営悪化には複数の要因が関係しているため、「デジタルカメラを無視したから倒産した」と単純化することは適切ではありません。
既存の収益性の高い事業を維持しながら、新しい技術やビジネスモデルへ移行する難しさを考える事例として捉えるとよいでしょう。
▽通信カラオケの普及
日本のカラオケ市場では、1990年代初頭までレーザーディスクなどのメディアを使用する機器が広く使われていました。
1992年には通信カラオケが登場し、当初は音質などで従来方式に及ばない部分がありました。
一方で、通信回線を通じて多数の楽曲を追加できることや、新曲を比較的早く配信できることなど、従来方式とは異なる価値を提供しました。
通信技術の向上とともに音質や機能も改善され、通信カラオケは急速に普及していきました。
この事例も、既存の性能基準では不十分に見えた新しい仕組みが、別の価値を提供しながら改善され、市場の中心となっていく例として考えることができます。
ただし、通信カラオケをクリステンセンが直接分析した代表事例というわけではなく、イノベーションのジレンマを理解するための応用的な事例として捉えることが適切です。
イノベーションのジレンマへの対応方法
イノベーションのジレンマを避けるためには、単に「もっと新技術を開発する」だけでは十分ではありません。
既存事業と新しい事業では、顧客、市場規模、収益構造、必要となる組織能力が異なる場合があるためです。
▽既存事業とは異なる市場も見る
現在の主要顧客の声を聞くことは重要ですが、それだけではまだ顧客になっていない人や、既存の商品では高すぎる・複雑すぎると感じている人のニーズを把握できないことがあります。
そのため、「現在の顧客が何を求めているか」だけではなく、「現在の商品を利用できていない人は誰か」「もっと簡単で安価なもので十分な顧客はいないか」といった視点を持つことも重要です。
▽新しい事業に適した規模で始める
新市場は、最初から大きな売上が期待できるとは限りません。
既存の大規模事業と同じ売上基準を求めると、新しい事業は「規模が小さすぎる」と判断され、十分な投資を受けられない場合があります。
そのため、新市場の規模に合った小さな組織や投資規模から始め、顧客の反応を確認しながら成長させる方法が考えられます。
▽既存事業とは異なる組織で取り組む
破壊的な事業は、既存事業とは異なる収益構造や顧客層を持つことがあります。
そのため、既存部門と同じ評価基準や利益目標を課すと、新しい事業が育ちにくくなる場合があります。
必要に応じて、新しい事業を独立性の高い組織で運営し、その市場に合った目標や評価基準を設定することも一つの方法です。
▽最初から正解を予測しすぎない
新しい市場では、顧客が何を求めるのか、どのようなビジネスモデルが成立するのかが明確でないことがあります。
そのため、大規模な投資を行う前に、小さな実験を行い、顧客の反応から学びながら事業モデルを修正していくことが重要です。
ただし、小さく試せば必ず成功するわけではありません。
重要なのは、不確実性の高い市場では、計画を固定するのではなく、実際の市場から学びながら柔軟に修正することです。
「新しい技術」ならすべて破壊的イノベーションではない
イノベーションのジレンマを理解するうえで注意したいのが、「新しい技術＝破壊的イノベーション」ではないという点です。
既存商品より高性能で、既存の主要顧客を直接狙う新商品は、技術的に革新的であっても、クリステンセンの理論では「持続的イノベーション」に分類される場合があります。
一方、破壊的イノベーションは、当初は既存市場の主流顧客には十分と評価されない場合があるものの、低価格、簡便性、アクセスのしやすさなど別の価値を提供し、低位市場や新しい市場から成長していくことが特徴です。
そのため、企業が新しい技術を導入しているかどうかだけではなく、「どの顧客に、どのような価値を、どのようなビジネスモデルで提供しているのか」を見ることが重要です。
イノベーションのジレンマから学べること
イノベーションのジレンマが示しているのは、「成功した企業は変化に鈍感になる」という単純な話ではありません。
むしろ、現在の優良顧客を大切にし、利益率の高い商品を改善し、合理的に経営資源を配分するという優れた経営判断そのものが、新しい市場への対応を難しくする場合があることがポイントです。
そのため、企業は既存事業を改善する「持続的イノベーション」と、新しい顧客や市場を生み出す可能性のある「破壊的イノベーション」を分けて考える必要があります。
既存顧客のニーズだけを見るのではなく、まだ顧客になっていない人や、既存商品では過剰な性能や価格だと感じている人にも目を向けることが重要です。
また、新しい市場は当初小さいことが多いため、既存事業と同じ売上や利益の基準だけで判断しないことも重要になります。
こうした視点を持つことが、既存事業を維持しながら、新たな成長機会を見つけるための一つの手がかりになります。
日本経営心理士協会では、人や組織の心理を理解し、経営判断・マネジメント・人材育成・組織づくり・営業などに活かす「経営心理士講座」を開催しています。
2015年の開講以来、受講生はのべ10,000名を超えています。
この記事の執筆者
藤田 耕司（ふじた こうじ）
一般社団法人日本経営心理士協会代表理事
公認会計士、税理士、心理カウンセラー
早稲田大学卒業後、監査法人トーマツに入所。独立後、日本経営心理士協会を設立。
高い成果を残す経営者・ビジネスマンの共通点を心理学的に分析し、人間心理に基づく経営・ビジネスの手法を経営心理学として体系化。経営心理学を用いて1200件超の経営改善を行う。
その成果の高さが認められ、金融庁や日本銀行でも教鞭をとり、日経新聞やダイヤモンド、東洋経済にも掲載される。
