暗黙知
暗黙知とは、本人は理解していたり実践できていたりするものの、言葉や文章だけでは十分に説明しにくい知識や技能のことです。
英語では「tacit knowledge」と呼ばれます。
暗黙知という概念は、ハンガリー生まれの物理化学者・哲学者であるマイケル・ポランニー（Michael Polanyi）が1966年に刊行した著書『The Tacit Dimension』などによって広く知られるようになりました。
ポランニーは、「私たちは、言葉で語れる以上のことを知っている」という趣旨の考え方を示しました。
例えば、自転車の乗り方、熟練者の微妙な手の感覚、営業担当者が相手の反応を見ながら話し方を変える判断などは、すべてを言葉で説明することが難しい場合があります。
このように、経験の中で身につき、本人の感覚や判断として蓄積されている知識が暗黙知です。
暗黙知と形式知の違い
暗黙知と対比して使われることが多いのが「形式知（explicit knowledge）」です。
形式知とは、文章、図表、マニュアル、数式、データなどの形で表現し、他者と共有しやすい知識を指します。
例えば、業務マニュアル、営業トークの手順、製品仕様書、会計基準などは形式知として扱いやすいものです。
一方、暗黙知は、経験や感覚に依存する部分が大きく、そのまま文章にすることが難しい知識です。
ただし、暗黙知と形式知は完全に切り離されたものではありません。
暗黙知の一部を言葉や図にして形式知化したり、形式知を実践の中で身につけることで新たな暗黙知が形成されたりすることがあります。
暗黙知の具体例
暗黙知は、さまざまな仕事の中に存在します。
▽営業
優秀な営業担当者は、顧客の表情や声の変化を見ながら、話題を変えたり、質問を増やしたり、説明を短くしたりすることがあります。
本人に「なぜそのタイミングで話を変えたのか」と聞いても、「なんとなく反応が悪かったから」としか説明できないことがあります。
こうした判断には、過去の経験から蓄積された暗黙知が含まれている可能性があります。
▽職人の技能
職人が材料の状態を見たり、手触りや音を感じたりしながら微妙に作業を調整する技能も、暗黙知の代表例です。
手順をマニュアル化できる部分はあっても、力加減やタイミングなど、実際に経験しなければ身につきにくい部分があります。
▽マネジメント
経験豊富な管理職が、部下の表情や話し方から「いつもと様子が違う」と感じることがあります。
その感覚を完全に言語化することは難しくても、過去の経験から微妙な変化を捉えている場合があります。
▽接客
接客の現場でも、顧客との距離の取り方、声をかけるタイミング、話す量などは、経験を通じて身につく部分があります。
優れた接客担当者の行動を表面的に真似するだけでは、同じ結果にならないこともあります。
暗黙知が組織で問題になる場面
暗黙知そのものが問題なのではありません。
経験の中で身につく知識や技能は、仕事の質を高める重要な要素です。
一方で、重要なノウハウが特定の人だけに蓄積されていると、その人が異動や退職をした際に、組織から知識が失われる可能性があります。
例えば、優秀な営業担当者だけが持っている顧客対応のコツや、熟練社員だけが理解しているトラブル対応の判断基準などが共有されていない場合です。
こうした状態は、「属人化」と呼ばれることがあります。
組織として安定した成果を出すためには、重要な暗黙知のうち、共有できる部分をできるだけ明確にしていくことが重要です。
人材育成では、優秀な人が「できる」ことと、その方法を「人に教えられる」ことは同じではありません。
本人が無意識に行っている判断や、相手の反応を見ながら変えている行動を明らかにするには、適切な質問を通じて経験や判断の背景を言語化していく必要があります。
日本経営心理士協会では、こうした質問の仕方や、相手の考えを引き出す対話、感情や価値観を理解する方法などを、マネジメントや人材育成に活かす「経営心理学」として体系化し、「経営心理士講座」でお伝えしています。
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暗黙知を組織で共有する方法
暗黙知を組織で活用するためには、本人の経験や判断をできるだけ言語化し、他の人が学べる形にすることが重要です。
ただし、すべての暗黙知を完全に文章化できるわけではありません。
言語化しやすい部分と、実際の経験を通じて身につける必要がある部分を分けて考えることが大切です。
▽具体的な場面について質問する
「営業のコツを教えてください」と聞いても、「相手の話をよく聞くこと」など抽象的な答えしか返ってこない場合があります。
そこで、「先ほどの商談では、なぜそのタイミングで質問を変えたのですか」「お客様のどの反応を見て説明を短くしたのですか」など、具体的な場面について質問します。
こうすることで、本人も無意識に行っていた判断を言葉にしやすくなります。
▽実際の行動を観察する
本人に聞くだけでは、すべての暗黙知を把握できない場合があります。
なぜなら、本人自身も自分が何をしているのか明確に意識していないことがあるためです。
そのため、熟練者の仕事を実際に観察し、「どのタイミングで何をしているのか」を記録する方法があります。
営業同行、OJT、作業観察などは、暗黙知を把握するうえで有効な方法の一つです。
▽成功事例だけでなく失敗事例も振り返る
成功した事例だけでは、「何が成功の要因だったのか」が分かりにくいことがあります。
うまくいかなかった事例と比較することで、熟練者が無意識に行っている判断が見えやすくなる場合があります。
例えば、「成約した商談と失注した商談で何が違ったか」を振り返ることで、顧客の反応に対する判断基準を明らかにしやすくなります。
▽マニュアルだけでなく実践の機会をつくる
暗黙知を言語化してマニュアルを作ったとしても、それを読むだけで熟練者と同じ技能が身につくとは限りません。
実際に仕事を行い、フィードバックを受けながら経験を積むことが必要です。
そのため、マニュアル化とOJTを組み合わせることが重要になります。
SECIモデルとは
暗黙知と形式知の関係を組織的な知識創造という視点から説明した代表的なモデルに、「SECIモデル」があります。
SECIモデルは、野中郁次郎氏と竹内弘高氏らによって発展した知識創造理論の中心的な考え方です。
組織の中では、暗黙知と形式知が相互に変換されることで、新しい知識が生み出されると考えます。
SECIとは、次の4つの知識変換プロセスの頭文字です。
・Socialization（共同化）
・Externalization（表出化）
・Combination（連結化）
・Internalization（内面化）
▽共同化（Socialization）
暗黙知から暗黙知への知識移転です。
例えば、熟練者と一緒に仕事をし、観察や体験を通じて仕事の感覚を身につけることが該当します。
職人の技を見て学ぶことや、営業同行を通じて顧客対応を学ぶことなどが例として挙げられます。
▽表出化（Externalization）
暗黙知を言葉や図、モデルなどの形式知に変換するプロセスです。
例えば、優秀な営業担当者の商談方法を聞き出して、営業マニュアルやチェックリストにすることなどです。
▽連結化（Combination）
複数の形式知を組み合わせ、新しい形式知を生み出すプロセスです。
例えば、営業データ、顧客アンケート、現場のマニュアルなど複数の情報をまとめ、新しい営業プロセスを設計することなどが考えられます。
▽内面化（Internalization）
形式知として整理された知識を、実際に使うことで自分自身の暗黙知として身につけるプロセスです。
例えば、営業マニュアルを読んだ後、実際の商談で何度も活用することで、考えなくても自然に対応できるようになることなどが該当します。
暗黙知をすべて形式知にすればよいわけではない
暗黙知については、「暗黙知をすべてマニュアル化すれば組織が強くなる」と考えられることがあります。
しかし、すべての暗黙知を完全に形式知へ変換できるわけではありません。
例えば、顧客の微妙な反応を見ながら会話を変える判断や、職人の繊細な感覚などは、文章だけですべて伝えることが難しい場合があります。
また、すべてを細かくマニュアル化すると、現場が状況に応じて柔軟に判断しにくくなる可能性もあります。
そのため、標準化すべき部分と、経験や判断を活かすべき部分を分けて考えることが重要です。
AI時代に暗黙知はどうなるか
AIの発展によって、これまで人の経験に依存していた知識の一部を、データとして蓄積・分析しやすくなっています。
例えば、熟練営業担当者の商談記録をAIで分析し、よく使われる質問や会話の流れを抽出するといった活用が考えられます。
これによって、従来は言語化されていなかったノウハウの一部を形式知化できる可能性があります。
一方で、相手の感情や状況を踏まえながら、その場で柔軟に判断するような暗黙知をすべてAIやマニュアルに置き換えられるとは限りません。
そのため今後は、AIによって形式知化・標準化できる部分と、人が経験を通じて身につける判断力を組み合わせていくことが重要になります。
暗黙知を引き出す鍵は「質問」と「対話」
組織の中には、優秀な人だけが無意識に行っている判断や行動が数多くあります。
その人に「やり方を教えてください」と聞くだけでは、「普通にやっています」「経験です」としか答えられないこともあります。
重要なのは、具体的な場面について質問し、そのとき何を見て、何を感じ、なぜその判断をしたのかを丁寧に掘り下げることです。
また、言語化された知識を他の人に伝えるだけではなく、実践し、フィードバックを受け、本人自身の経験として身につけることも必要です。
つまり、暗黙知を組織の力に変えるためには、「知識をマニュアルにすること」だけでなく、「人からどのように知識を引き出し、どのように人へ伝えるか」が重要になります。
日本経営心理士協会の「経営心理士講座」では、相手の考えや経験を引き出す質問、相手が話しやすくなる関わり方、価値観や感情を理解する対話などを、マネジメント・人材育成・営業などに活かす方法を学びます。
優秀な人だけが持つ経験や判断を属人化させず、組織の知識として次の人へ伝えていきたい方は、経営心理学の考え方も参考にしてみてください。
この記事の執筆者
藤田 耕司（ふじた こうじ）
一般社団法人日本経営心理士協会代表理事
公認会計士、税理士、心理カウンセラー
早稲田大学卒業後、監査法人トーマツに入所。独立後、日本経営心理士協会を設立。
高い成果を残す経営者・ビジネスマンの共通点を心理学的に分析し、人間心理に基づく経営・ビジネスの手法を経営心理学として体系化。経営心理学を用いて1200件超の経営改善を行う。
その成果の高さが認められ、金融庁や日本銀行でも教鞭をとり、日経新聞やダイヤモンド、東洋経済にも掲載される。
