MBO（目標管理）

MBOとはManagement by Objectivesの略で、日本語では「目標管理」「目標による管理」などと訳されます。

従業員が上司と話し合いながら目標を設定し、その目標の達成に向けて主体的に取り組むことで、個人の成果と組織の成果を結びつけていく考え方です。

MBOの考え方は、経営学者ピーター・F・ドラッカー（Peter F. Drucker）が1954年に刊行した『The Practice of Management』の中で示した「Management by Objectives and Self-Control（目標と自己統制による管理）」によって広く知られるようになりました。

重要なのは、MBOが単なる「人事評価制度」ではないという点です。

本来は、組織の目的や目標と、一人ひとりの仕事の目標を結びつけ、本人が自ら考えながら成果を生み出すためのマネジメントの考え方です。

MBOが生まれた背景

組織が大きくなると、経営者だけですべての仕事を細かく指示・管理することは難しくなります。

また、上司から与えられた指示だけに従って仕事をしていると、従業員が「自分は何のためにこの仕事をしているのか」を理解しにくくなる場合があります。

ドラッカーは、組織全体の目標を明確にし、その目標を各部門や一人ひとりの目標へつなげていくことを重視しました。

そして、上司が細かく行動を管理するのではなく、本人が自分の目標を理解し、その達成状況を自ら確認しながら仕事を進める「自己統制」の考え方を重視しました。

そのためMBOは、単に上司が部下へ数値目標を与える仕組みではなく、組織目標と個人目標を結びつけ、本人の主体性を活かすマネジメントの考え方として捉える必要があります。

MBOの基本的な考え方

MBOでは、一般に次のような流れで目標管理を行います。

①組織や部門の目標を確認する
②個人の役割を明確にする
③上司と部下が話し合いながら目標を設定する
④目標達成に向けて本人が主体的に行動する
⑤途中で進捗を確認し、必要に応じて修正する
⑥一定期間後に成果を振り返る

ただし、すべての企業がこの手順を同じように実施しているわけではありません。

企業によって、目標の設定方法、面談の頻度、評価への反映方法などは異なります。

MBOで重要なのは「目標を与えること」ではない

MBOでは、上司が一方的に目標を決めて部下に与えるだけでは、本来の考え方を十分に活かすことができません。

本人が組織の目標や自分の役割を理解し、「なぜこの目標に取り組むのか」に納得できることが重要です。

例えば、上司から「売上を前年比120％にしてください」と言われただけでは、その数字がなぜ必要なのか、自分はどのような行動をすればよいのかが分からない場合があります。

一方で、「会社として新しい市場への投資を増やすために、この部門では売上をこれだけ伸ばす必要がある。その中であなたにはこの顧客層を担当してほしい」と背景まで共有されれば、目標の意味を理解しやすくなります。

このように、目標を数字として設定するだけでなく、組織の方向性や本人の役割と結びつけることが重要です。

MBOのメリット

MBOを適切に運用することで、いくつかの効果が期待できます。

▽組織の方向性を共有しやすくなる

組織の目標と個人の目標を結びつけることで、「自分の仕事が会社全体の目標にどうつながっているのか」を理解しやすくなります。

自分の役割が明確になることで、優先すべき仕事を判断しやすくなる場合があります。

▽主体的に仕事に取り組みやすくなる

本人が目標設定に関わり、自分で達成方法を考えることができれば、上司から細かく指示されるだけの場合と比べて、主体的に仕事へ取り組みやすくなる可能性があります。

ただし、目標設定の方法や上司との関係によっては、「実際には上司から押し付けられた目標」と感じる場合もあるため、運用方法が重要です。

▽進捗や課題を共有しやすくなる

明確な目標が設定されていれば、現在どこまで進んでいるのか、何が課題なのかを上司と部下で確認しやすくなります。

途中で環境が変化した場合には、目標や行動計画を見直す必要があるかどうかも検討できます。

▽人材育成につなげやすい

目標に取り組む過程を見ることで、本人の強みや課題が分かりやすくなることがあります。

「どのような仕事はうまくできたのか」「どの部分で支援が必要だったのか」を振り返ることで、次の成長課題を考える材料になります。

目標を設定するだけで、人が自動的に動くわけではありません。

同じ目標でも、「自分にとって意味がある」と感じる人もいれば、「上司から押し付けられた」と感じる人もいます。目標の受け止め方によって、意欲や行動は大きく変わることがあります。

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MBOを人事評価に使う場合の注意点

日本企業では、MBOが人事評価制度と組み合わせて使われることが多くあります。

一定期間ごとに個人目標を設定し、その達成度を評価して、昇給や賞与、昇格などに反映する方法です。

ただし、MBOそのものは本来、人事評価だけを目的とした仕組みではありません。

MBOを評価制度として運用する場合には、いくつか注意すべき点があります。

▽目標の難易度に差が出る

部門や担当業務によって、設定できる目標や達成の難易度は異なります。

例えば、売上を数値化しやすい営業職と、成果を数値だけでは測りにくい管理部門では、同じ方法で評価することが難しい場合があります。

また、高い目標に挑戦した人よりも、達成しやすい目標を設定した人の方が評価される仕組みになると、挑戦的な目標を避ける行動につながる可能性があります。

▽目標達成だけを重視すると短期志向になる場合がある

数値目標の達成度だけが強く評価されると、本人が短期的な数字を優先する可能性があります。

例えば、今期の売上を伸ばすために過度な値引きを行った結果、長期的な収益性が悪化することも考えられます。

そのため、数字だけではなく、長期的な顧客関係やチームへの貢献、将来の成果につながる活動なども含めて考える必要があります。

ただし、「MBOでは必ずプロセスも評価する」と決まっているわけではありません。

何を評価対象とするかは、各企業の制度設計によって異なります。

▽目標が形骸化することがある

毎年同じ時期に目標を書き、評価の直前だけ確認するという運用になると、目標管理が形式的になる場合があります。

MBOを機能させるためには、目標設定後も定期的に進捗や課題を確認することが重要です。

また、市場環境や事業方針が大きく変化した場合には、最初に設定した目標に固執せず、必要に応じて見直すことも必要です。

日本企業におけるMBO

日本では、MBOの考え方は1960年代頃から紹介・導入されるようになりました。

その後、1990年代以降、成果主義的な人事制度への関心が高まる中で、目標の達成度を人事評価に活用する企業が増えていきました。

この過程で、日本ではMBOが「目標管理制度」や「業績評価制度」として認識されることが多くなりました。

しかし、ドラッカーが示したMBOの考え方は、単に成果を評価する制度ではなく、組織目標と個人目標を結びつけ、本人が自己統制によって成果を生み出すことを重視するものです。

そのため、評価制度としてMBOを導入する場合でも、目標を設定して結果を判定するだけではなく、本人が目標の意味を理解し、自ら考えて行動できるようにすることが重要です。

MBOとOKRの違い

MBOと比較されることが多い目標管理の方法に「OKR（Objectives and Key Results）」があります。

OKRは、達成したい方向性を示すObjective（目標）と、その達成度を確認するKey Results（主要な成果指標）を組み合わせて目標を管理する方法です。

インテルで経営に携わったアンドリュー・S・グローブが、MBOの考え方を発展させながら活用した目標管理の方法が、現在のOKRの源流の一つとされています。

その後、Googleなどの企業が導入したことで広く知られるようになりました。

MBOとOKRは共通する部分も多く、実際の企業での運用方法もさまざまです。

そのため、「MBOは必ず100％達成を目指すが、OKRは60～70％で成功」「MBOは年1回、OKRは四半期ごと」といった形で、両者を固定的に分けることは適切ではありません。

企業によって、MBOでも高い挑戦目標を設定する場合がありますし、OKRでも運用期間や評価方法は異なります。

一般的には、OKRでは組織やチーム間で目標を共有しやすくし、挑戦的な目標に向かって短いサイクルで進捗を確認する運用が行われることが多いとされています。

MBOを機能させるために重要なこと

MBOを効果的に運用するためには、単に目標を設定するだけでは十分ではありません。

例えば、次のような点が重要です。

・組織目標と個人目標を結びつける
・目標を設定した理由や背景を共有する
・本人が目標設定に関われるようにする
・具体的な行動や達成基準を明確にする
・定期的に進捗を確認する
・必要に応じて目標を見直す
・目標達成だけでなく、学びや成長も振り返る

また、上司が目標を設定して終わるのではなく、達成に向けてどのような支援が必要なのかを確認することも重要です。

本人の能力や経験によっては、目標が高すぎて「どうせ達成できない」と感じることもあります。

反対に、簡単すぎる目標では成長につながりにくい場合があります。

本人の能力や役割、事業環境などを踏まえて、適切な目標を設定する必要があります。

MBOでは「目標の設定」と「人の心理」の両方が重要

MBOは、組織の目標と個人の目標を結びつけ、本人が主体的に成果を生み出すための重要なマネジメントの考え方です。

一方で、どれだけ論理的に目標を設定しても、本人がその目標に納得していなければ、十分な行動につながらないことがあります。

例えば、「会社に必要な目標だからやってほしい」と伝えるのと、「あなたのこの強みを活かして、この役割を担ってほしい」と伝えるのとでは、本人の受け止め方が異なる場合があります。

また、達成できなかったときに上司がどのような言葉をかけるかによって、次の挑戦への意欲が高まることもあれば、失敗を恐れるようになることもあります。

つまり、MBOを機能させるには、目標設定の仕組みだけではなく、相手が何に価値を感じ、何によって納得し、どのような関わりによって意欲が生まれるのかを理解することも重要です。

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目標を「管理するための数字」で終わらせず、本人が意味を感じ、主体的な行動につながる目標にしていきたい方は、経営心理学の考え方も参考にしてみてください。