心理的安全性

心理的安全性とは、チームのメンバーが、質問する、意見を述べる、間違いを認める、助けを求めるといった「対人リスクを伴う行動」をとっても、拒絶されたり、恥をかかされたり、不利益を受けたりすることを過度に恐れずに済む状態を指します。

組織行動学者でハーバード・ビジネス・スクール教授のエイミー・エドモンドソン（Amy C. Edmondson）が、1999年に発表した論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」によって、チーム研究における重要な概念として広く知られるようになりました。

エドモンドソンは、チームの心理的安全性を「対人リスクを取ることに関して、このチームは安全であるという、チームメンバーに共有された信念」と定義しています。

そのため、心理的安全性は単に「仲が良い職場」や「ストレスのない職場」を意味するものではありません。

仕事上必要なことについて、分からないことを質問したり、問題を報告したり、異なる意見を伝えたりできることが重要です。

心理的安全性は「何を言っても許される状態」ではない

心理的安全性について、「何を言っても否定されない職場」「厳しいことを言われない職場」と理解されることがありますが、これは正確ではありません。

心理的安全性が高いチームでも、意見に反対されたり、仕事上の問題を指摘されたりすることはあります。

重要なのは、意見そのものについて議論することと、その意見を述べた人を人格的に否定したり、不利益を与えたりすることを区別することです。

例えば、会議で部下が上司と異なる意見を述べた際に、上司が「その考えには賛成できない。理由はこうです」と説明すること自体は、心理的安全性の低さを意味しません。

一方、「そんなことも分からないのか」「余計なことを言うな」といった反応が繰り返されれば、メンバーは発言を控えるようになる可能性があります。

心理的安全性とは、意見の対立をなくすことではなく、必要な意見や問題を率直に伝えられる関係をつくることだと考えると分かりやすいでしょう。

心理的安全性とGoogleの「Project Aristotle」

心理的安全性がビジネスの世界で広く注目されるようになった背景の一つに、Googleが実施した「Project Aristotle（プロジェクト・アリストテレス）」があります。

Googleは社内のチームを調査し、効果的なチームに関係する重要な要素として、次の5つを挙げました。

1　心理的安全性（Psychological Safety）
ミスを認めたり、質問したり、新しいアイデアを提案したりしても、恥をかかされたり、罰せられたりしないと感じられること。

2　信頼して仕事を任せられること（Dependability）
チームメンバーが質の高い仕事を期限までに遂行すると期待できること。

3　構造と明確さ（Structure & Clarity）
役割、期待される成果、仕事の進め方などが明確になっていること。

4　仕事の意味（Meaning）
自分が担当する仕事に、本人なりの意味を感じていること。

5　仕事のインパクト（Impact）
自分の仕事が組織や社会などに影響を与えていると感じられること。

Googleの調査では、「誰がチームにいるか」だけでなく、「チームメンバーがどのように協働しているか」が重要であり、その中でも心理的安全性が重要な要素として示されました。

ただし、これはGoogle社内のチームを対象とした調査です。

そのため、「どの企業でもこの5項目を満たせば必ず高い成果が出る」「心理的安全性を高めれば必ず生産性が向上する」という意味ではありません。

心理的安全性が高いと起こりやすいこと

心理的安全性が高いチームでは、メンバーが対人関係上の不利益を過度に恐れず、仕事に必要な発言や行動を取りやすくなると考えられます。

例えば、次のような行動です。

・分からないことを質問する
・自分のミスを早い段階で報告する
・問題点を指摘する
・他の人に助けを求める
・新しいアイデアを提案する
・上司や多数派と異なる意見を伝える

こうした行動が行いやすくなることで、情報共有やチーム学習、問題解決につながる可能性があります。

エドモンドソンの1999年の研究でも、心理的安全性とチームの学習行動との関連が示されています。

心理的安全性が低いと、問題が報告されにくくなる

心理的安全性が低い組織では、問題が起きていても社員が報告をためらうことがあります。

例えば、部下がミスを報告するたびに上司から強く責められているとします。

すると部下は、次に問題が起きたときに、

「報告すると怒られる」
「無能だと思われるかもしれない」
「できれば自分で何とかしてから伝えよう」

と考える可能性があります。

その結果、小さな問題だった段階で共有されず、後になって問題が大きくなることがあります。

上司としては「問題が起きたらすぐ報告してほしい」と思っていても、問題を報告した人への反応によって、実際に報告されるかどうかが変わる場合があります。

心理的安全性と「無知だと思われる不安」

職場で質問できない理由の一つに、「こんなことを聞いたら、能力が低いと思われるのではないか」という不安があります。

特に、周囲が経験豊富な人ばかりであったり、質問した人を馬鹿にするような雰囲気があったりすると、分からないことがあっても質問しにくくなります。

しかし、分からない状態のまま仕事を進めると、ミスや手戻りにつながる可能性があります。

そのため、「分からないことを確認すること」を能力の低さと捉えるのではなく、仕事を正確に進めるために必要な行動として扱うことが重要です。

心理的安全性と「失敗を認めること」

人は、自分の失敗によって評価が下がると感じれば、それを隠したくなることがあります。

しかし、組織にとって重要なのは、失敗をゼロに見せることではなく、問題を早い段階で把握し、原因を調べ、再発防止につなげることです。

例えば、部下がミスを報告した際に、上司が最初に「なぜこんなミスをしたんだ」と責める場合と、「まず何が起きたのか教えてください」と確認する場合では、その後の報告のしやすさが変わる可能性があります。

もちろん、心理的安全性が高いからといって、ミスに対する責任がなくなるわけではありません。

意図的なルール違反や重大な注意不足などについては、適切に対応する必要があります。

「失敗を報告しやすいこと」と「どんな失敗でも許されること」は別の問題です。

心理的安全性を高めるうえでは、制度をつくるだけでなく、上司が部下の発言にどのように反応するかが重要です。

上司自身は「何でも言ってほしい」と思っていても、部下が意見を言った瞬間に不機嫌になったり、失敗を報告した人を強く責めたりすれば、部下は次第に発言しなくなる可能性があります。

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心理的安全性が高ければ「仲の良い組織」になるとは限らない

心理的安全性と、単に人間関係が良好であることは同じではありません。

仲が良くても、相手との関係を壊したくないために問題点を指摘できないチームもあります。

例えば、会議で明らかに問題のある提案が出ても、

「反対すると雰囲気が悪くなるから黙っておこう」

と全員が考えてしまえば、表面的には穏やかな職場でも、心理的安全性が十分とはいえない場合があります。

心理的安全性がある状態とは、相手と意見が違っても、その違いを率直に話し合える状態です。

心理的安全性と「ぬるま湯組織」は違う

心理的安全性を高めると、「社員に厳しいことを言えなくなり、ぬるま湯の組織になるのではないか」と考える人もいます。

しかし、心理的安全性と仕事の要求水準は別の軸で考える必要があります。

高い成果を求めながら、分からないことや失敗を率直に共有できる組織もあります。

反対に、社員同士の関係は穏やかでも、低い成果しか求められていない組織もあります。

心理的安全性を高めることは、成果への責任をなくすことではありません。

「高い基準を求めること」と「率直に話せること」の両方を実現することが重要です。

心理的安全性を高めるために上司ができること

心理的安全性は、「今日から心理的安全性の高い職場にします」と宣言するだけでは生まれません。

日常的なコミュニケーションの積み重ねが重要です。

▽分からないことを自分から認める

上司が常に正解を知っているように振る舞うと、部下も「分からないと言ってはいけない」と感じることがあります。

必要に応じて、「私にも分からないので、一緒に考えましょう」と伝えることで、質問や相談をしやすくなる場合があります。

▽意見を求める

「何か意見はありますか」と聞くだけでは、部下が発言しない場合があります。

そこで、

「この案に問題があるとしたら、どこだと思いますか」
「現場から見ると、どんなリスクがありますか」
「私が見落としていることはありませんか」

など、具体的に質問することで意見を引き出しやすくなります。

▽悪い情報を伝えた人を責めない

問題を報告した人と、問題を起こした原因を分けて考えることも重要です。

問題を早期に報告した社員を責めると、「悪い情報は上司に持っていかない方がよい」という学習が組織内で起こる可能性があります。

まず事実を確認し、その後で原因と対策を検討する方が、問題を共有しやすい環境につながります。

▽反対意見に対する反応を意識する

上司が「自由に意見を言ってください」と伝えていても、自分と違う意見が出た瞬間に表情が険しくなったり、すぐに否定したりすると、部下は発言しにくくなります。

賛成できない意見であっても、まず「なぜそう考えたのですか」と理由を聞くことによって、対話を続けやすくなります。

心理的安全性は上司だけがつくるものではない

管理職の行動は心理的安全性に大きく関係しますが、チームメンバー同士の反応も重要です。

誰かが質問したときに周囲が笑う、ミスをした人について陰で批判する、新しい提案に対してすぐ否定的な反応をする、といった行動が繰り返されれば、発言しにくい環境になる可能性があります。

そのため、チームとして、

・質問することを歓迎する
・問題を早く共有する
・意見の違いと人格を分ける
・失敗から原因と改善策を学ぶ

といった行動を積み重ねていくことが重要です。

心理的安全性と離職の関係

心理的安全性が高い職場では、自分の考えや悩みを相談しやすくなるため、働きやすさや組織への関わり方に良い影響を与える可能性があります。

一方、発言するたびに否定される、質問すると能力を疑われる、問題を報告すると責められる、といった環境が続けば、社員のストレスや離職意向に影響する場合があります。

ただし、離職には給与、仕事内容、キャリア、人間関係、労働時間、家庭事情など多くの要因が関係します。

そのため、「心理的安全性を高めれば離職率が必ず下がる」と考えることは適切ではありません。

心理的安全性は、社員が安心して仕事上の問題や悩みを伝えられる職場をつくるうえで重要な要素の一つと考えるのが適切です。

心理的安全性を高めれば生産性が必ず上がるわけではない

心理的安全性は、チームが効果的に機能するための重要な要素として研究されています。

しかし、心理的安全性だけで組織の成果が決まるわけではありません。

GoogleのProject Aristotleでも、心理的安全性だけではなく、信頼して仕事を任せられること、構造と明確さ、仕事の意味、仕事のインパクトなどが挙げられています。

いくら発言しやすい組織でも、目標が曖昧であったり、役割分担ができていなかったり、必要な能力が不足していたりすれば、高い成果につながらない場合があります。

心理的安全性を「成果を高める万能な方法」と捉えるのではなく、チームが学習し、問題を共有し、協働するための重要な土台の一つとして捉えることが重要です。

「何でも話してください」だけでは心理的安全性は生まれない

心理的安全性で特に重要なのは、上司が何を言うかだけではなく、部下が発言した後にどう反応するかです。

上司が「何でも話してください」と言っていても、部下が問題を報告した瞬間に怒ったり、反対意見を言った社員を遠ざけたりすれば、社員は言葉ではなく上司の行動から学習します。

反対に、耳の痛い報告を受けたときに、「伝えてくれてありがとう。まず状況を確認しよう」と対応できれば、「問題を早く報告してよい」という認識が生まれやすくなります。

つまり、心理的安全性はスローガンではなく、日々の小さな反応の積み重ねによって形成されていくものです。

心理的安全性の本質は「安心して必要なことを言えること」

心理的安全性から学べる重要なことは、人は「何を言うか」だけでなく、「それを言ったら自分がどう扱われるか」を考えながら行動しているということです。

問題を見つけても、上司に怒られると思えば黙るかもしれません。

良いアイデアがあっても、馬鹿にされると思えば提案しないかもしれません。

分からないことがあっても、能力が低いと思われるのが怖ければ質問しないかもしれません。

そのため、組織を良くするには、「もっと発言しなさい」「もっと主体的に行動しなさい」と求めるだけでなく、社員がなぜ発言や行動をためらうのか、その心理まで理解する必要があります。

日本経営心理士協会の「経営心理士講座」では、心理的安全性をはじめ、人の感情、モチベーション、信頼関係、質問やフィードバックなどの心理を理解し、人材育成や組織マネジメントに活かす方法を学びます。

社員が「言われたから動く」のではなく、自ら意見を出し、問題を報告し、主体的に動ける組織をつくりたい方は、経営心理学の考え方も参考にしてみてください。