ナレッジマネジメント

ナレッジマネジメントとは、一橋大学教授の野中郁次郎氏が提唱した経営理論「知識経営」を英訳したものです。

社員たちそれぞれが持つ知識（ナレッジ）や業務で得た知識（知識）を組織全体で共有することで、生産性や競争力、企業価値を高めていく経営手法のことをいいます。

ナレッジマネジメントを効果的に実施することにより、新規事業の開発・改善や生産性の向上、人的コストの削減を図ることも期待できます。

これまで「暗黙知」であった属人的な知識を「形式知」として組織内で活用できるようにしようというのがナレッジマネジメントの考え方です。

組織は「暗黙知」と「形式知」の２つの知識をもっています。

暗黙知とは、個人がもつ知識やノウハウ、あるいは“熟練の勘”のようなものを指します。

言語化されていないため知識として共有されにくく、属人化している特徴があります。

形式知とは、言葉や文章、データなどで表現される言語化されたものを指します。暗黙知を言語化することで形式知となり、組織内で活用することができます。

暗黙知は主観的知識であるがゆえに形式知として変換することが難しい側面もあります。

例えば、成績優秀な営業スタッフの営業手法を営業メンバーにレクチャーする際に、「場数を重ねたくさんの経験を積むこと」でしか教えることができなかったり、職人の技を「技術を盗め」とすることで習得に長い年月がかかってしまったりすることもあります。

このような個人のもつナレッジ（知識）を形式知とできるかどうかが、企業の成長速度や生産性に大きく影響してきます。

もちろん感覚など経験でしか得ることのできないものもあります。

しかしながら、すべてのナレッジがそうではないことは自明で、例えば自動車教習所では、車の操作方法や道路交通法などは座学や実習で教えることのできる形式知ですが、運転をする感覚そのものは経験を通してしか得られない暗黙知といえます。

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効果的なナレッジマネジメントには４つの要素があり、それぞれを上手く活用することで組織の価値向上が期待できます。

＜ナレッジマネジメントの４要素＞

「SECI」のイニシャルはこちらの通りです。

・Socialization（共同化）…個人が持つ暗黙知について共同で体験をすることで共感しあう

・Externalization（表出化）…暗黙知から形式知へ変化。暗黙知の共有後、言葉や図などにしていく

・Combination（連結化）…形式知同士を連結させる。これにより新しい知識が形成されることになり、知識が組織の財産として活かされることとなる

・Internalization（内面化）…形成された形式知が暗黙知になる段階。各々が知識として内面化され、新たな暗黙知と変化。その後、再びループすることで更なる知識向上につながる

ナレッジマネジメントにおける「場（Ba）」とは、例えば休憩スペースや喫煙所、社内SNSなど、暗黙知や形式知が共有・創造・活用される場所のことを指します。

自社のフェーズにあわせた適切な場を提供することで、効果的なナレッジマネジメントにつながります。

まず前提として知的資産の共有に対して個々人は消極的です。

積極的に知識を共有してもらうためには、知識を共有しやすい仕組みづくりや知識共有による評価を実現する体制の整備が大切です。

また、企業理念を明確にし、組織全体での共有を行うことや、知識提供・知識継承のための仕組みをつくることも重要です。

知的資産の共有の意義を組織内で認識し、共有のためのインフラ整備を行うことで、知識を資産として継承することができます。

ナレッジリーダーシップ

ナレッジマネジメントを行うためには、リーダーがその役割とプロセスを理解し、適切に遂行する必要があります。

①②③を理解するのと同時に、適切な運用と明確な知識ビジョンをもつことにより、リーダーとして形式知の形成や知識の好循環を実現させます。

組織にいる優秀な社員の知識を共有することができれば、全体の価値向上につながります。

さらには、個人の知識が組織の知識となることで知識が全体の資産となります。

これまで「先輩を見て覚える」「経験から身につけていく」など暗黙知としていたことを見直すことにより、知識の効率的・効果的な共有や、生産性・価値の向上に繋がります。

これらの重要性を周知するとともに、マネジメントできるリーダーを育成することで各部門の活性化から組織全体の価値向上に繋げていくことができるのです。

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では、最後までお読みいただき、ありがとうございました。